Cílem, ba přímo snem každého hoteliéra je plný hotel navýsost spokojených klientů. Pro naplnění takového cíle lze učinit mnohé.

Postavit krásný hotel na prestižním místě, s velkými pokoji, pohodlnými postelemi, komfortními koupelnami a LCD televizory. Přidáme-li k tomu, několik saun, prostorný bazén a příjemnou restauraci, můžeme usínat s příjemným pocitem, že jsme učinili téměř vše potřebné pro náš budoucí úspěch. K tomu já mohu jen dodat – nikoli. Učinili jsme pouze to, co je v dnešní době v podstatě samozřejmé. I kdybychom vše výše uvedené realizovali s maximální pečlivostí, máme splněno maximálně na 50 procent.

Dřívě personální oblast, dnes HR

Ano, můj úvod směřoval k tomu, že nejméně 50 procent úspěchu v hotelovém byznysu tvoří personál. Tedy konkrétně jeho kvalita práce, chování a přístup ke klientovi, osobní zaujetí pro práci, pozitivní myšlení. Toto skutečně není jen teorie, ale na vlastní kůži ověřená praxe. Když jsem se podílel na vedení pětihvězdičkového lázeňského hotelu v Karlových Varech, byl jsem přímým svědkem toho, jak jsme se i ve výjimečně luxusním hotelu se špičkovou infrastrukturou neustále potýkali s kvalitou práce personálu, což mělo samozřejmě přímý vliv na míru spokojenosti našich hostů. Za tento stav jsem nesl svoji míru spoluodpovědnosti a vyvodil jsem z toho pro svou další profesní kariéru zcela jasný závěr. Personální oblasti (dnes moderně nazývané HR) je třeba věnovat mnohem více pozornosti a hlavně tuto problematiku uchopit zcela jiným způsobem.

Pět měsícu na vyškolení personálu

Ideální příležitost k aplikaci těchto poznatků jsem dostal v momentě, kdy naše společnost uzavřela management contract na v tu chvíli vznikající hotel St. Joseph ROYAL REGENT a já jsem se „obsadil“ do pozice generálního managera tohoto hotelu. Lázeňský hotel v Karlových Varech s kapacitou 81 pokojů a kompletní lázeňskou a wellness infrastrukturou měl být otevřen 1.4. 2010 a já měl pět měsíců na to, abych nalezl a vytrénoval asi 70 spolupracovníků – tedy zejména recepčních, pokojských, číšníků, kuchařů, pomocných sil, uklízeček a samozřejmě především zdravotnických pracovníků. Již od prvních pohovorů v rámci náboru zaměstnancům jsem všem kandidátům osobně zdůrazňoval, že to, co od nich budu očekávat, bude především:

• Loajalita k hotelu, nadřízeným, kolegům i podřízeným
• Zodpovědnost a poctivost v přístupu k práci i finančním a materiálním prostředkům
• Trvale pozitivní přístup k práci a ke klientům
• Důsledné plnění všech zadaných úkolů
• Dodržování všech zásad firemní kultury
• Schopnost týmové spolupráce

Leadership

Všichni noví spolupracovníci od samého počátku věděli, že se budou podílet na vzniku zcela nového hotelu, který má jednoznačnou ambici se rychle začlenit mezi nejkvalitnější a klienty nejvyhledávanější lázeňské hotely v Karlových Varech. Všichni si od počátku museli být vědomi tohoto cíle a zcela mu podřídit své jednání, chování ke klientům a kolegům.To vše by však samo o sobě také nemohlo přinést očekávaný výsledek. Poslední rok mé praxe mi přinesl jasný a hmatatelný důkaz, co ve skutečnosti znamená a ve svém výsledku přináší tzv. leadership – tedy „vůdcovství“ v tom nejlepším slova smyslu. Pokud chci o čemkoli přesvědčit své spolupracovníky, musím být o tom nejprve bytostně přesvědčen sám. Vyžaduji-li od ostatních vysoké pracovní nasazení a trvalou chuť do práce, musím já sám té práci věnovat dvakrát více času nežli ostatní a musí být na mne vidět, že to dělám rád. Chci-li, aby ostatní viděli konkrétní cíl, musím jim ho já sám a osobně dennodenně ukazovat. Mám-li na své spolupracovníky vysoké nároky, dvakrát větší musím mít na sebe. Očekávám-li u svých spolupracovníků dodržování přísné firemní kultury, sám nemohu chodit v druhořadém obleku či v jedné kravatě celý týden. Požaduji-li od ostatních loajalitu, musím v nich nejprve vzbudit důvěru, že i já budu loajální k nim. A zejména – vyžaduji-li po zaměstnancích pozitivní přístup ke klientům, ochotu, vstřícnost a trvalý úsměv, musím to být především já, kdo průběžně a intenzivně komunikuje s klienty a je schopen s úsměvem ve prospěch klientů řešit případné otázky či problémy.

Atmosféra pohody

Toho všeho musím být jako general manager a jako správný leader schopen a mí spolupracovníci okolo mne to musejí dennodenně vnímat. Mimo to musím dokázat uvnitř hotelu, mezi všemi zaměstnancami a spolupracovníky, při všech vysokých až extrémnich nárocích, které mám na kvalitu jejich práce, navodit atmosféru pohody a optimismu, nikoli strachu a obav. Musím umět především chválit a radit - nikoli trestat. Pokud jde o finanční stránku věci, není zapotřebí zaměstnance zbytečně přeplácet, ale zároveň se nevyplatí na nich šetřit. Kvalitní zaměstnanec splňujíci výše uvedená kritéria si zaslouží nadstandardní odměnu, ale snád ještě více morální a verbální ohodnocení své práce.

Spokojení klienti

Především díky důsledné aplikaci těchto zásad a principů se lázeňský hotel, ve kterém jsem generálním ředitelem, může za první dva roky své existence pochlubit nejvyšší průměrnou obsazeností mezi významnými karlovarskými hotely, a to 88 procent a od samotného počátku neuvěřitelně vysokou mírou spokojnosti svých hostů na úrovni 98 procent. Dosažení stavu, kdy většina zaměstnanců a spolupracovníků splňuje výše uvedená kritéria, jsou oněmi zbývajícími 50 procenty do onoho 100-procentního stavu, jehož důsledkem je plný hotel klientů, kteří odjíždějí natolik spokojeni, že se nejenom sami rádi vrátí, ale doporučí nás svým přátelům a známým.

text: Jan Motlík

foto: Selva, Mandarin Oriental Hotels